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    合并之減法:剝離虧損的全科診所

    來源: 作者: 發布日期:2021-03-15 訪問次數:52

    2018年8月,企鵝杏仁誕生,擁有線下診所33家,醫生資源43萬人。騰訊是控股股東,王仕銳出任CEO,馬丁任總裁,徐琳擔任COO,具體事務管理主要由馬丁、徐琳負責。

    在資本運作上,這次合并無疑是成功的。合并前,兩家公司數年累計融資2.5億人民幣;2019年初,企鵝杏仁就宣布拿到了碧桂園、騰訊、基匯資本、紅杉等機構投資的2.5億美元。碧桂園作為領投方之一,出資7000萬美元,看中的是醫療能為社區、商圈提升附加值的能力,而騰訊、紅杉等巨頭的持續加碼,更是一顆“定心丸”。

    這一輪融資成功除了兩家公司合并后的體量已是首屈一指,更重要的是微信九宮格醫療健康板塊的加持,兩家公司合并之后,線上醫生問診/隨訪/開藥、線下診所的故事版圖趨于完善。更逢2018年10月,騰訊開放了微信九宮格的醫療問診,微信的流量效應不必多言,加上騰訊的重點推廣,以深圳為試點,九宮格問診剛放開30分鐘,就承接了2000多單。

    除了流量,微信支付也是強有力的助攻,“騰訊早晚會接通國家醫保電子憑證的端口”,于是微信支付從醫保支付端又為融資故事寫下亮眼注腳。但事實證明,融資結束后沒多久,微信九宮格“醫療健康”的流量和業務并沒有激動人心的突破,嚴肅的診療行為在微信端的推進并不順暢。

    然而資本運作之外,從業務協同來看,企鵝、杏仁的合并是成功的么?上述接近企鵝杏仁的人士表示:“內部認為是失敗的”,兩個公司不在一個城市,沒有辦法合并,全科診所、手術中心經營的商業邏輯也不一樣。

    1+1合并的故事,要在醫聯、企鵝杏仁間再來一次,這一次不只是表面上的合并,而是在業務上進行了大量調整和布局。企鵝杏仁原本的重要業務——大面積虧損的全科診所在疫情后關停,有較好現金流的業務——社區健康服務中心(簡稱:社康)、??圃\所(口腔、眼科)則繼續保留并注入更多的資源。

    位于北京遠洋光華大廈18樓的企鵝杏仁北京辦公室,和上海虹橋機場附近的企鵝杏仁上海辦公室,企鵝杏仁已裁撤了不少員工。另一邊,醫聯正在瘋狂招人,2020年從阿里系挖到多位P9、P10級別的高管,其中包括前飛豬副總裁周正作為新任COO。不過,合并重組之路涉及多方利益,并非一帆風順。

    03 合并之減法:剝離虧損的全科診所

    2月23日,企鵝杏仁官網上的全科診所僅剩下12家,北京的企鵝醫生診所春節前全部關閉,深圳、成都皆有多家全科診所閉店。判斷診所是否關停的標準,是單店現金流正向持平;判斷日間手術中心是否關停,則是打包評估,即10個手術中心合算、大盤現金流正向持平即保留。

    通覽企鵝杏仁的線下業務有:全科診所旗艦店,配備6-16間診室及DR室、化驗室;衛星店,300-400㎡,配備6間診室;??浦行?,包括正夫口腔、眼科、中醫;日間手術中心,主要在深圳的多家民營社康。

    2020年下半年,王仕銳接受媒體采訪時,便將企鵝杏仁、醫聯作為一個整體去表述,強調建設大的疾病管理體系、醫院體系。近年,他們一直嘗試摸索醫療服務的“城市模型”,實踐證明:在商業化道路上,高端連鎖全科診所希望渺茫。

    最初設計之時,企鵝醫生全科診所的目標客群是16-35歲的青年,王仕銳定義之為“商圈用戶”,為他們提供高質量的全科服務,這一定位影響著旗艦診所的商務區選址導向。

    看起來“小而美”的業務形態,存在很多難以克服的困難。首先,受空間距離所限,診所服務的輻射范圍有限,小診所僅能覆蓋周圍約2-3公里的居民??土饔邢?、全科診療客單價不高,卻還要承擔城市商圈高昂的租金。

    而且好的醫生難以復制,診所不像便利店,將SOP(標準作業程序)復制過去,保證執行即可,醫生的醫療能力、管理能力直接決定著診所成敗。盡管企鵝杏仁給醫生開出的薪酬已比較可觀,但終究存在明確的天花板,相比公立醫院的晉升體系,職業空間有限。

    公立醫院的醫生不愿下沉,同時扎根在居民區、寫字樓的夫妻店診所,卻又是全科診所的競爭對手。這類夫妻店診所人力/租金成本低,醫生自己就是老板,不在意工作時長,因此極具生命力。

    連鎖全科診所難以規?;?,并非是企鵝杏仁一家需面臨的窘境。2020年8月,行業內比較領先的診所品牌卓正醫療,變更了公司的一般經營范圍,在一列醫療投資、醫療咨詢、健康養生名目上,新增了“教育咨詢服務”。做醫療的企業涉足早教培訓,正是為了解決醫療剛需、但低頻的盈利難題。

    除了上述種種,醫保支付難以全面接通,也是高端全科診所面臨的問題。

    在此次業務剝離中,因是大盤打包測算盈利情況,日間手術中心并未被關店。日間手術意味著患者24小時內即要離開,所以通常適用于診斷明確、臨床路徑清晰、風險可控的中小型擇期手術。目前企鵝杏仁手術中心主要集中在醫美、男科,以及骨科小手術等。

    根據馬丁公開表述計算,自2018年8月合并至2019年12月,企鵝杏仁手術中心手術量約8700臺;2020年,業務量有了較大提高。手術中心收費狀況與手術類型、入駐醫生的議價能力等息息相關,其中醫美類手術盈利空間較大。企鵝杏仁與醫生以合伙人的形式,共同出資購買儀器設備,比如一臺數百萬元的熱瑪吉,醫生出資部分相當于存在手術中心,存錢越多、每次在中心接診,病人付出的費用越低。

    日間手術中心通過消費醫療品類,在市場上掙得了生存空間;高端全科診所漸漸成為企鵝杏仁醫療城市模型的“棄子”。但是,在基層醫療方面,有政府大力補貼的社康、強消費屬性的口腔/眼科等??圃\所,已被驗證可持續盈利。

    04 合并之加法:社康、??圃\所等并入醫聯

    除了2019年初拿到的2.5億美元融資,企鵝杏仁還發起成立了10億人民幣的醫療產業基金,用于投資基層醫療、??漆t療等標的。其中,其投資的社康業務、正夫口腔診所等收益可觀。

    上述接近企鵝杏仁的人士表示目前已收購20多家社康,集中于深圳,在廣州、成都也有布局,目標是并購100家。平均而言,已并購的社康單店年流水上千萬元,毛利率可以達到30%。其還透露:如果沒有財政補貼,這些社康的賬面基本是收支平衡,能夠賺錢并持續運營還是因為醫保統籌、市/區政府的財政補貼。

    為了把病人留在基層,深圳市有一系列的政策引導。截至2019末,深圳有647家社康機構,無論公立、民營,符合要求即可納入醫保定點。對基層醫療集團,推行醫?;稹翱傤~管理、結余留用”,鼓勵其進行健康管理和分級診療工作。

    深圳市對社康機構的門診補助標準不低于40元/次;家庭醫生的簽約服務,按每一簽約參保人120元/年為標準提供定向補助;另外,老年人體檢、高血壓/糖尿病人門診等,在社康亦有相應優惠。醫保一檔參保人(深圳社保分一二三檔)到社康就診或持社康處方到定點機構購藥,享受30%優惠;二三檔參保人實行社康門診統籌、首診。

    企鵝杏仁收購社康之后,運營管理的重點是把醫療服務的復診線上化,目前通過深圳健康通,用戶復診也可以使用醫保報銷。另外通過自有的醫藥商業公司向社康供貨,社康采購藥品的貨款即可并入總公司的財報。

    對于民營社康老板而言,盡管可以賺錢,但這也是個“辛苦活”,往往需與員工一起加班、打點。一些社康老板已年逾花甲、接近退休,下一代多數又不愿接班,因此愿意出讓社康的控股權換取現金,這就給了企鵝杏仁規?;①徤缈档臋C會。

    除了社康外,在全國已有38家診所(大多在深圳)的正夫口腔,亦是企鵝杏仁并購的“現金?!睒I務。正夫口腔2017年、2018年、2019年的營收分別為:0.68億、1.03億、1.4億元,曾登陸新三板上市。

    口腔行業的毛利率普遍較高,加之正夫口腔采用“醫生合伙人”的模式,醫生和診所間不是雇傭關系,愿意投入更多時間精力在診所經營上,毛利率相當高。一份2017年的正夫口腔加盟費用表中,詳細地披露了成本費用、加盟利潤等數據,其中毛利率約65%。這份表格中的利潤數據,也得到口腔診所行業人士的佐證,以東北地區某縣級市為例,500㎡的個體口腔診所,如果經營得當,平均凈利潤約10萬/月,凈利率可接近40%。

    被收購后,正夫口腔團隊依然保留原有的管理架構,企鵝杏仁的投后管理主要分為兩方面:線上、線下的病患互相導流;財務上直接管理,與集團合并報表。

    當前,企鵝杏仁、醫聯已經完成了合并,兩家相加2020年的營業收入達到數十億。企鵝杏仁高利潤優質資產的并入,也大大提高了醫聯原本的毛利率。

    05 線上線下,慢病管理的版圖能補齊嗎?

    接近醫聯的人士告訴《財經》,按照做醫院、進行病種管理的邏輯,建立中國最大的慢病管理平臺,是這個新巨頭的愿景。兩家公司合并后,線下有了提供基層醫療服務的社康,口腔、眼科、中醫??圃\所,提供現金流和利潤,還可能為線上導流;社康一定程度上能解決病種管理中,靜脈注射部分的需求。同時,線上端,有覆蓋數十萬醫生的復診平臺,以及醫藥電商業務。這些為建立一個體系化的慢病管理平臺,提供了基礎。

    成為公立醫院之外,最大的慢病管理平臺(互聯網醫院體系),重心集中于院外市場,包括兩層含義:第一是病種層面,多種慢病的治療周期是在醫院之外,通過線上復診、藥物治療可以進行。

    第二是藥品層面,在國家帶量采購的政策下,許多沒有中選的藥品、包括不少知名原研藥,選擇走向院外自費市場。對于醫院來說,由于藥占比、藥品零加成等限制,處方外流的態勢也漸漸明朗。

    藥品的供應方面,醫聯通過合作藥房、自營藥房,以匹配平臺上醫生開具的電子處方,并將藥品及時配送給患者。

    按照做醫院的邏輯,將醫、藥業務流程搬到互聯網線上,以快速做大流水。從當下來看,在與藥企談判的能力上,醫聯仍無法與公立醫院相當。但可以設想:當一個病種70%的醫生、病人都聚攏在自己平臺時,就從合作方變成采購方,且擁有更強的上游議價權。如果規劃的20多個病種都可以實現這樣的份額,那對應的就是數千億的市場,可能成就真正的廣闊的互聯網醫院。

    理想很豐滿,但現實很骨感。2020年12月,表決醫聯、企鵝杏仁合并的董事會上,代表藥企利益的某股東似乎并不是很樂意看到這樣的合并。盡管確切原因尚不得知,由此可窺見:爭奪利益“蛋糕”并非易事。

    另外,合并后,這個“新巨頭”公司的人員數量約5000人:醫聯的總部在北京,研發團隊在成都;企鵝杏仁的總部在上海,人財法團隊在北京;而其城市模型的核心試點又在深圳。多中心運營將給企業治理帶來挑戰,而這似乎又非王仕銳的強項,可以預見的是:合并重組后,業務打通、人才和企業文化融合的道路還很漫長。

    白手起家創業時,王仕銳并無人脈資源,但畫出big picture、給出共同愿景,的確可以聚集一批人。當情懷和版圖寫就,考驗公司操盤手的則是:帶領團隊步步為營、落地各個小目標。醫聯上市這步棋,能否順利落子,可能還是一個問號。

    互聯網醫療已有近20年的歷史,近10年來風起云涌。但是,如何突破以藥養醫的行業牢籠,真正打通以診療為核心的商業閉環,不僅僅是醫聯和企鵝杏仁,整個互聯網醫療行業依舊前途漫漫。

    (作者系《財經》研究員,文中史峰為化名)

    參考資料

    【1】實地探訪企鵝醫生北京門店:運營兩年后業務調整,城市差異下的門診運營邏輯

    【2】互聯網醫療獨角獸的“宮斗危機”

    【3】全科診所如何實現價值——線上醫院+線下診所的模式探索

    【4】企鵝杏仁集團宣布完成2.5億美元融資,投后估值超過10億美元

    【5】《2019中國醫生集團藍皮書》發布

    【6】醫聯王仕銳:至暗時刻來得正好|紅杉A輪特寫

    【7】醫聯:用社交連接40萬醫生后,他們正在讓醫生體面賺錢

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