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    吞并、剝離,醫聯重組企鵝杏仁,互聯網醫療難破以藥養醫?

    來源: 作者: 發布日期:2021-03-15 訪問次數:48

    近日,互聯網醫療創業精英王仕銳手下的兩家公司醫聯、企鵝杏仁,可謂小風波不斷:先是被媒體報道企鵝醫生北京旗艦店關閉;又有醫聯員工舉旗討薪,再到被自媒體披露有壓貨竄貨之嫌。另《財經》從多個消息源獲悉,此前醫聯正籌劃與企鵝杏仁合并赴港股上市。

    從企鵝醫生、杏仁醫生合并而成企鵝杏仁,到創業6年多的醫聯,3家公司的業務覆蓋了在線問診、線上售藥,服務基層的全科診所、社區健康服務中心,消費醫療類的口腔/眼科診所,服務醫生多點執業的日間手術中心,及醫療SaaS系統等。其每一步布局,都緊跟著醫療政策的步點。

    作為明星創業項目,它們曾吸引著資本市場的聚焦,也被資本的風口引領,可謂是這些年互聯網醫療創業的縮影。大浪淘沙的互聯網醫療賽道,已熬沒了很多公司,存活下來的或有巨頭加持,或已自成獨角獸。

    風口去了又來,對外宣稱的模式創新、醫生數量、流水體量等,在短時間內會是引人注目的片段。但互聯網醫療公司提高醫療服務可及性、醫療效率的同時,持續盈利的能力,未來終會成為衡量企業價值的金標準。

    據接近企鵝杏仁的人士透露,此次醫聯、企鵝杏仁的合并,并非停留表面,而是會進行業務重組,打通線上、線下慢病管理的版圖。而這幅大愿景能否實現,從公司既往的發展歷程中或可窺見端倪。

    01 尋路:多點執業與賣藥為生

    2013年,王仕銳從四川大學華西口腔醫學院博士畢業,入職第一年在醫院的月薪是1280元,扣掉1200元房租所剩無幾。

    其時,移動醫療正如火如荼。做了沒多久臨床醫生,王仕銳選擇去哈佛大學做博士后,臨行前那個夏天他想試試:靠一份PPT,自己能不能在國內融到資?!叭绻@個暑假融到錢,那我就不回去了?!?

    在美國,他接觸到Doximity、Figure1等醫生社交平臺,也就是醫聯最初模仿、對標的公司。踩中了醫療、社交兩個當時最熱的互聯網風口,醫聯在創立一年間就拿到了3輪投資,包括紅杉、騰訊、云鋒等頭部機構。

    從時間節點來看,醫聯并不具備先發優勢,那時醫生社區丁香園已做了14年、積累了百萬醫療行業會員。為快速聚攏種子用戶,王仕銳選擇線下地推,搭建了百人規模的地推團隊,通過“陌拜”等多種方式敲開醫生的門、拉他們上平臺。

    那是平臺瘋狂搶醫生的年份,每家互聯網平臺都想貼近醫療的核心資源,全國不到300萬的執業醫師不夠用了。同時,以微信為代表的社交類產品正當紅,投資人急于投出中國的Instagram、或垂直行業的微信,醫聯選擇通過強社交、沉淀醫生關系鏈,正是卡準了這個點位,2015年7月拿到了4000萬美元的B輪融資。

    根據醫聯公布的數據,2016年平臺實名認證的醫生用戶達到40萬,緊隨其后的便是如何進行商業化。平臺想要賺錢,在平臺上進行病例分享、學術交流的醫生,也想“有尊嚴地賺錢”。所以,醫聯起初主要的收入來源,便是幫助平臺上的醫生對接出診服務、進行多點執業。

    彼時,政策的東風也讓醫生“飛刀走穴”不再是禁忌,2015年國家衛計委(現衛健委)、發改委、人社部等5部門印發《關于推進和規范醫師多點執業的若干意見》具體部署醫師多點執業,按規定醫生只需備案、無需經過第一注冊單位上級同意。

    想通過幫助醫生多點執業、分一杯羹的創業公司,不只是醫聯。2014年中國的醫生集團只有2個,到2018年新成立的醫生集團就有852家(《2019中國醫生集團藍皮書》數據)。但無論是自由執業的醫生,還是體制內外出多點執業的醫生,都需要手術、診療的場所和設備。

    醫聯試圖找連鎖診所合作,也未能成功,按王仕銳的話是“被逼的沒辦法”,所以走了自建診所的路。但運營線下診所、手術中心等重資產,對資本、人力、時間周期等都有更高的要求,僅靠一家初創公司實難快速突破。

    2016年,騰訊、醫聯、紅衫等聯合推出了企鵝醫生,王仕銳出任CEO,開始鋪設全科診所,設想在自建診所里,將SaaS系統、醫生連接、醫保支付等跑通后,再遷移到外部診所。如此一來,王仕銳和醫聯撬動了更大的棋局,兼備線上醫生資源、線下診所,從邏輯上,有可能構成完整的商業閉環。

    而醫聯的主營轉向了慢病管理,開啟線上問診、開方,現金流和盈利的落腳點主要在“藥”,且專攻慢特病藥品。王仕銳陸續收購了有GSP資質的醫藥商業公司、數家連鎖藥房;與國際知名藥企合作,首個突破是成為吉利德的戰略合作伙伴,而后又引入拜耳、正大天晴等;并挖來默沙東前副總裁、華東分公司總經理李悅擔任醫聯副總裁。

    在美國,慢病管理平臺Livongo的模式已得到驗證,主要由商業保險公司、企業雇主買單;但在中國,難以找到付費方,成為慢病管理企業發展的最大掣肘?!八幹腥±?,成為慣常的操作方法。

    2017年底,王仕銳披露醫聯的年營收為“六七億元”;據一位接近醫聯的人士透露“2020年醫聯年收入體量約在十億量級,毛利率低于10%?!睜I收中,藥品、醫療服務的比重約為9:1,藥品以處方藥為主。其中,幾個大病種的收入都超過1億元,主要是乙肝、丙肝、艾滋、房顫。

    2018年4月國務院辦公廳發布《關于促進“互聯網+醫療健康”發展的意見》,允許企業依托實體醫療機構發展互聯網醫院。2019年,醫聯與銀川市第二人民醫院形成戰略合作、建立依托實體醫院的互聯網醫院,還并購了成都高新海爾森醫院,2020年初趁著政策東風,醫聯接通了成都海爾森的醫保個賬支付。

    近一段時期,互聯網醫療同是天涯“賣藥人”的梗,屢屢刷屏;集采之下,愈來愈多的原研藥企把院外市場當成主陣地。但在5年前,集中糧草去賣藥,確實有一定前瞻性。紅杉投資人翟佳評價王仕銳“市場敏銳度強”,企鵝杏仁的一位合作伙伴也評價王仕銳 “至少能比市場早半年提前布局”。不過這兩人也都提及過他的不足:運營、管理能力欠缺。

    患者愿意到醫聯平臺上開藥,關鍵是因為醫生。醫聯維護醫生的方式,與藥企也頗為相似,通過醫生經紀人和經濟激勵。2016年,醫聯大約有400多個醫生經紀人,負責拉新醫生、服務醫生等,當年全公司大約600多人;2020年醫生經紀人隊伍大約有800多人,此時全司一共約2000人。

    醫生經紀人主要來自哪里?王仕銳曾坦言:醫藥代表居多。

    史峰藥學專業畢業后,留在江蘇、加入醫聯成為一名醫生經紀人,他曾在外資藥企實習,但所在的產品進了帶量采購,所以沒能留用。他所在的團隊,多是從外企帶著醫生資源加入醫聯的。

    根據小史講述,醫生加入醫聯平臺后,可以將線下的病人帶到線上,醫生綁定患者的數量多,醫聯會給與一些獎勵?;颊哒裔t生問診,醫生可以設置問診費,這部分收入全部歸醫生所有;醫聯也推出過問診服務包,醫生可以分走80%-90%的服務費。不過,收益的主要來源還是線上開藥,分成比例因藥而異。

    另一位山東地區的醫生經紀人表示,經紀人的工資主要是底薪+提成。他平均每月能拉二三十位醫生注冊,醫生注冊后,經紀人要持續拜訪。在系統后臺,經紀人可以看到醫生的開藥情況,醫生在線開藥后,經紀人方能算提成。

    除了醫聯的醫藥經紀人外,一些合作藥企的醫藥代表也會將醫生引導至醫聯平臺,完成復診開方、配送藥品的閉環。

    在服務C端的醫藥電商中,醫聯的處方藥占比很高,這一點頗具優勢,但從覆蓋群體來看,目前醫聯4個大病種覆蓋的患者數在幾萬到幾十萬之間,皆不到百萬量級。從流量上,難以與京東健康、阿里健康、平安好醫生相比。

    另外,作為中間環節,能否通過自身銷售體量,從上游藥企獲得獨家品種、優勢價格,也格外重要。上述接近醫聯的人士表示:醫聯的發展歷史決定了其在藥品品種上的集中度很高,根據后臺測算,90%的銷售額集中于不到100個藥品。意味著,上游知名藥企在交易中更有話語權,這也是醫聯毛利率較低的原因之一。

    因此,醫聯需要快速地擴大規模,將更多病種做強,且勾畫出慢病管理的閉環版圖。2020年,醫聯再獲3億美元融資,接近甚至超過很多公司IPO時的募資總額。在盈利模式完全跑通前,一級市場的估值游戲似乎難以為繼,登陸二級市場勢在必行。

    但公司上市并非易事,如何構筑起股市認可的壁壘,成為醫聯需要面對的問題。同時,由王仕銳擔任CEO的另一家公司——企鵝杏仁,也有相似資本訴求。兩家業務板塊頗為不同,但兩家公司、同一個老板,王仕銳為合并發揮了巨大的推動作用。

    02 杏仁、企鵝抱團取薪,資本為第一次合并買單

    杏仁醫生,本是與王仕銳平行的一條故事線,早期醫聯試圖發力醫生多點執業時,杏仁一度是其有力的競爭對手。

    2012年,澳洲海歸醫生馬丁、騰訊元老級員工徐琳在深圳華僑城,聊出了醫患管理工具“看處方”,也就是杏仁醫生的前身。徐琳在互聯網行業工作了十多年,是QQ秀、QQ農場等明星產品的創始員工,與騰訊淵源頗深。

    通過大力地推、補貼,杏仁醫生聚集了醫生用戶,但也面臨著工具產品變現難的通病。當時互聯網醫療頭部企業,集體意識到單通過線上,難以觸達醫療核心,所以紛紛走向線下。微醫、好大夫與實體醫院合作,丁香園、春雨等嘗試開線下診所,其中杏仁醫生、企鵝醫生在線下重資產道路上走得格外堅定。

    杏仁醫生2016年開始籌建醫生多點執業診所、日間手術中心,有2個關鍵理念:合伙人、共享。當年在沈陽開張的杏仁門診,嘗試讓多點執業的醫生拎包入??;而后在深圳、廣州、成都開業的合伙人手術中心,倡導由醫生出一部分資金,用于手術設備購買或房租等。

    在公立醫院為主陣地的環境下,民營醫療生意并不好做。從杏仁披露的數據來看:2018年1月,深圳杏仁手術中心完成168臺手術,收入108萬,平均每天約6-7臺手術。從創立至2018年8月,杏仁醫生體系內診所,線下共診療10745位患者,開展手術3300多臺。

    根據醫學界智庫的統計,2019年國內月均手術量大于3800臺的公立醫院,超過100家。也就是說:這些公立醫院單月做的手術,就超過了杏仁醫生運營2年的手術總量。

    醫療是個慢生意,但資本卻等不了那么久。當時與杏仁醫生有類似困境的,還有騰訊的“嫡系”企鵝醫生。

    創立之初,王仕銳為企鵝醫生規劃的三部曲:診所自建、診所聯盟、診所共享,與杏仁醫生的路徑頗為相似,他們都曾把共享辦公“獨角獸”公司Wework作為對標模式。

    背靠騰訊,企鵝醫生快速在深圳、成都、北京開出3家800-1000㎡的旗艦全科診所,單店投資數千萬。習慣了高舉高打的王仕銳,規劃拿出10個億,用2年時間砸出300家診所,以及囊括3000家診所的聯盟。

    但事實證明,診所的連鎖化、規?;^非易事,橫亙在眼前的除了選址、店租、設備等硬件,核心短板依然是醫生,兼具醫療能力、管理能力的醫生很稀缺,愿意走出公立醫院的更是屈指可數。截至2018年中,企鵝醫生只開了23家診所,顯然沒有實現一年半前的小目標。

    2017、2018年,正是互聯網醫療資本寒冬,投資人普遍變得謹慎,看BP就出資的熱潮不存在了。唯有規?;?、有壁壘的頭部公司,才能拿到大額融資;且投后管理更為精細,看公司的年報、季報,甚至單店的財務月報成為常態。

    在那個當口,僅靠自己,杏仁醫生、企鵝醫生都難以快速融資。兩家公司重線下的路徑,以及與騰訊、紅杉密切相關的基因,使得合并成為可能。

    “算不上誰收購誰,算兩家合并。杏仁的體量比企鵝大,但當時杏仁醫生的現金流已經吃緊,所以相當于投資方拉著企鵝主導了合并?!苯咏簌Z杏仁的人士透露,“所以是叫企鵝杏仁,不是杏仁企鵝?!?


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